Persönliche Erfahrung: Wie ich mit 25 Store Director wurde und welche Fehler ich gemacht habe

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 03:51

Von der Arbeit für Mitarbeiter bis hin zur Vermeidung von Verantwortung kann die angehende Führungskraft schwerwiegende Fehler machen.

Während meines Studiums an der Universität, an der Fakultät für Weltwirtschaft, habe ich nicht gearbeitet. Nach dem Studium bekam er eine Stelle als Manager in einem Beratungsunternehmen. Nachdem ich zwei Jahre gearbeitet hatte, wurde mir klar, dass es keine Möglichkeiten für eine berufliche Entwicklung und Karriereentwicklung gab, also beschloss ich, aufzuhören.

Mein Vater war zu dieser Zeit CEO einer Organisation, die sich mit Großhandel beschäftigt. Das Unternehmen plante, eine Kette von Lebensmitteleinzelhandelsgeschäften zu eröffnen, um seine Vertriebskanäle zu erweitern. Das Kernteam war bereits gebildet und die Suche nach den Direktoren der Verkaufsstellen im Gange.

Ich beschloss, meine Kandidatur für die Rolle des Leiters eines der Geschäfte vorzuschlagen, das im Zentrum von Jekaterinburg eröffnet werden sollte. Fläche - 300 Quadratmeter, ein Team von acht Personen. Die Einstellung erfolgte durch den Geschäftsführer. Ich drehte mich zu ihm um, erzählte ihm von meinen Absichten und von meiner Bereitschaft, so viel Mühe wie nötig zu geben. Der Geschäftsführer hat klar gemacht, dass diese Position für den Laden wichtig ist und ich darauf vorbereitet sein muss, dass ich ersetzt werden muss, wenn ich damit nicht klarkomme. Ich stimmte zu. Nach diesem Gespräch trafen wir uns mit meinem Vater, besprachen noch einmal meine Aufgaben und Arbeitsbedingungen.

Da ich also nur theoretische Kenntnisse über den Betrieb eines Lebensmitteleinzelhandels hatte, wurde ich Direktor. Damals war ich 25 Jahre alt.

Während dieser Arbeit habe ich nützliche Erfahrungen gesammelt und natürlich viele Fehler gemacht. Ich werde die wichtigsten nennen und über die wichtigsten Schwierigkeiten sprechen, mit denen ich beim Erwerb von Führungskompetenzen konfrontiert war. Ich hoffe, dies hilft denen, die am Anfang ihrer Reise stehen.

1. Arbeit für Mitarbeiter leisten

Mein primäres Ziel war es, alle Prozesse im Shop zu verstehen. Ich beschloss, zunächst eine der Schlüsselpositionen zu studieren - die Kassiererin. Wir haben einen Mitarbeiter für diese Position eingestellt, und während wir einen zweiten suchten, stand ich hinter der Kasse. Es war auch eine gute Möglichkeit, etwas über Käufer und ihre Vorlieben zu erfahren.

Alles hat sich wie geplant entwickelt. Ich habe gelernt, souverän an der Kasse zu arbeiten, gleichzeitig durch die Ware zu stanzen und den Dialog mit den Kunden zu führen – Stammgäste kannte ich schon vom Sehen. Ich habe herausgefunden, welche Produkte sie oft kaufen und was sie begehrt wären, wenn wir sie im Angebot hätten. Ich änderte die Position der Kameras im Börsensaal, damit auf der Aufzeichnung genau zu sehen war, welche Rechnungen der Kassierer erhielt: Es gab einen Fall, in dem ein Käufer versehentlich eine Rechnung mit einem geringeren Nennwert als erwartet übergab.

Ebenso ersetzte er für einige Zeit den Merchandiser. Ich habe die Prinzipien der Auftragsbildung herausgearbeitet, die Plattformen, auf denen die Waren erfasst wurden, im Detail studiert.

Ein halbes Jahr später war die Belegschaft voll ausgebildet, das heißt, ich hätte mehr Zeit für strategische Aufgaben gehabt – zum Beispiel für die Arbeit mit Analytics.

Dies geschah jedoch nicht: Ich hatte nicht die Kraft und den Wunsch, mit den Schlüsselindikatoren des Ladens umzugehen, ich kehrte wie eine gepresste Zitrone nach Hause zurück.

Der Punkt war, dass ich, auch wenn das Team bereits gebildet war, weiterhin für Linienmitarbeiter tätig war. Ich habe sie an der Kasse ersetzt, die Ware ausgelegt, Bestellungen gebildet.

Im Supermarkt schadet natürlich ein zusätzliches Paar Hände nie. Außerdem kann die Arbeit an jedem Standort ständig verbessert werden - das ist mein Ziel. Und am Ende ertappte ich mich dabei, dass ich dachte, dass ich Aufgaben für meine Mitarbeiter erledige, gerade weil ich dachte: "Niemand kann es besser als ich." Und er lag falsch. Als ich aufhörte, die Verantwortung für Untergebene zu übernehmen, hörte der Laden nicht auf zu arbeiten. Im Gegenteil, viele Prozesse sind effizienter geworden, denn nun war jeder von uns mit seinem eigenen Geschäft beschäftigt.

Aufgabe der Führungskraft ist es, die Arbeit der Mitarbeiter zu organisieren, nicht Aufgaben an deren Stelle auszuführen. Sie können zunächst alles selbst übernehmen, um die Arbeit des Unternehmens gründlich zu verstehen, aber die Hauptsache ist zu verstehen, dass dies nur vorübergehend ist. Sonst kann man schnell zum Burnout kommen.

Als mir das klar wurde, begann ich, wie es sich für eine Führungskraft gehört, den Mitarbeitern Aufgaben zuzuweisen und deren Umsetzungsqualität zu überwachen.

2. Fehlende Kriterien zur Bewertung von Kandidaten bei der Einstellung

Anfangs war ich selbstbewusst und verließ mich auf Intuition: Ich dachte, ich verstehe die Psychologie der Menschen und konnte im Vorstellungsgespräch genau verstehen, welcher der Kandidaten für den Job geeignet ist und welcher nicht. Was natürlich ein Fehler war.

Einmal kam ein Mädchen mit großer Erfahrung, gut vorgetragener Rede und ausgezeichnetem Verständnis für Aufgaben zu einem Vorstellungsgespräch für eine vakante Kassiererin. In Bezug auf den früheren Arbeitsplatz bemerkte sie beiläufig, dass sie gekündigt hatte, weil der Arbeitgeber negativ auf die Tatsache reagiert hatte, dass sie krank wurde. Dann habe ich mich auf die Seite des Mädchens gestellt: Wie ist das überhaupt möglich, denn dafür gibt es Krankmeldungen. Infolgedessen arbeitete sie nur sechs Monate bei uns. Wir trennten uns von der Mitarbeiterin aus dem gleichen Grund, den sie im Vorstellungsgespräch genannt hatte: Ab und zu ging sie nach dem Wochenende wegen schlechter Gesundheit nicht mehr zur Schicht. In der Position eines Kassierers ist eine solche Disziplinlosigkeit inakzeptabel.

Auch in meinem ersten Betriebsjahr war einer der wichtigsten Einstellungspunkte für mich die Erfahrung mit Lebensmitteln. Im Laufe der Zeit habe ich aufgehört, so genau darauf zu achten. Wir haben sogar einen Mitarbeiter eingestellt, der noch nie zuvor im Einzelhandel gearbeitet hatte. Während des Interviews, in der Phase der Store-Demonstration, hat sie alles mit echtem Interesse untersucht und konkrete Fragen zu den Handelsprozessen gestellt. Und die Wahl dieses Kandidaten war eine der richtigsten, die ich in meiner Position getroffen habe. Der Mitarbeiter stieg die Karriereleiter hinauf und wurde zu einem der Kollegen, die mit mir wichtige Entscheidungen im Leben des Ladens getroffen haben.

Nach und nach habe ich aus Erfahrung einen konkreten Kriterienkatalog für die Bewertung von Kandidaten entwickelt. Die Metriken variierten je nach Position, aber hauptsächlich habe ich auf Folgendes geachtet:

• Pünktlichkeit (sind Sie pünktlich zum Vorstellungsgespräch gekommen);
• Ordentlichkeit (alle Mitarbeiter stehen in Kontakt mit Kunden, daher wirkt sich das Erscheinungsbild auf den Ruf des Geschäfts aus);
• Motivation (Gründe, sich für diese Stelle zu interessieren: zum Beispiel, wenn dies Kassierer ist, dann kommuniziert er gerne mit Kunden, und wenn er Administrator ist, dann strukturiert er lieber nicht nur seine Arbeit, sondern auch die Arbeit seiner Untergebenen);
• persönliche Qualitäten (Fähigkeit, Gedanken auszudrücken, Geselligkeit);
• Gründe für das Ausscheiden aus dem bisherigen Arbeitsplatz (ob der Kandidat sich friedlich vom ehemaligen Arbeitgeber getrennt hat oder es zu Konflikten kam);
• Erfahrung in der Position oder Wunsch, diese zu bekommen (wenn der Kandidat in allen anderen Punkten geeignet war und wir den Wunsch sahen, mit uns zu arbeiten, dann gaben wir eine Chance);
• Einhaltung der Anforderungen des Sicherheitsdienstes (überprüft nach dem Interview).

Dies hat zu einer besseren Rekrutierung geführt und die Personalfluktuation ist praktisch verschwunden. In den letzten drei Jahren hat nur ein Administrator gewechselt - weil die Mitarbeiterin in Mutterschutz gegangen ist.

3. Nichtübernahme der Verantwortung

Anfangs hatten wir eine Putzfrau im Personal. Sie kam zweimal am Tag nach der Uhr, da es keinen Sinn machte, die ganze Zeit im Laden zu sein. In Fällen, in denen jedoch eine Tüte Milch kaputt ging oder der Käufer ein Glas Gurken zerbrach, mussten die Kassierer die Reinigung vornehmen. Dies gehörte nicht zu ihren direkten Aufgaben, aber gleichzeitig waren sie für die Order des Parketts verantwortlich. Und in der Herbst-Winter-Periode musste beispielsweise noch öfter aufgeräumt werden.

Für mich war klar, dass die Aufgaben der Reinigungskraft auf die Kassierer übertragen werden sollten. Ihr Arbeitstag war so organisiert, dass die Reinigung der Räumlichkeiten problemlos in den Zeitplan aufgenommen werden konnte. Ich zweifelte jedoch: Ich dachte, dass bei solchen Änderungen die etablierten Prozesse schief gehen und die Effizienz des Shops beeinträchtigt wird.

Ich beschloss, das Personal zu konsultieren - und das war ein Fehler.

Das Team sprach sich dafür aus, eine separate Position der Reinigungskraft zu verlassen. Die Verwalter betonten, dass die Position eines Kassierers während der Einstellung nicht die Verpflichtung zum Aufräumen impliziert. Daher besteht das Risiko, dass Mitarbeiter mit solchen Bedingungen nicht einverstanden sind und wir wertvolles Personal verlieren. Es gab auch Befürchtungen, dass die Kassiererinnen ihren Hauptaufgaben nicht nachkommen könnten. Die Kassierer selbst wollten keine zusätzlichen Aufgaben übernehmen.

Ich war mir sicher, dass diese Änderungen nötig waren und konnte nicht verstehen, warum die Mitarbeiter dies nicht sahen. Die Antwort war ziemlich einfach: Sie sollten nicht. Ich hatte nicht genug Erfahrung, um zu erkennen: Das ist mein Verantwortungsbereich. Nachdem ich mich entschlossen hatte, mich mit dem Team zu beraten, wollte ich meine Verantwortung mit den Mitarbeitern teilen, und das ist, sehen Sie, nicht sehr zielführend.

Am Ende hielt ich eine neue Sitzung ab und erklärte, dass die Entscheidung bereits gefallen sei. Wir verabschiedeten uns von der Putzfrau. Anfangs waren die Kassiererinnen mit ihren neuen Aufgaben nicht sehr zufrieden, aber natürlich stiegen ihre Löhne, sodass sie weiterarbeiteten. Nach ein paar Wochen waren sich alle Mitarbeiter einig, dass diese Option viel logischer sei. Jetzt waren Kassiererinnen eher bereit, nach einem zerbrochenen Marmeladenglas aufzuräumen, weil es zu ihren Aufgaben gehörte und bezahlt wurde.

4. Den Rat von Untergebenen ignorieren

Drei Jahre nach Arbeitsbeginn schlugen der Merchandiser und der Verwalter vor, einen Teil des Lagers in einen Handelssaal umzuwandeln und als Abteilung für gesunde Lebensmittel zu nutzen. Es war machbar, aber es schien mir unpraktisch. Die Finanzkennzahlen waren erfreulich, die Arbeit mit der Ware perfekt organisiert. Mir war nicht klar, warum eine solche Umbildung, die Geldspritzen erfordert, durchgeführt werden sollte. Ich habe die Idee aufgegeben.

Ungefähr ein Jahr später haben wir uns entschieden, das Innere des Ladens aufzufrischen und einige kleinere Reparaturen vorzunehmen. Wir haben eine Organisation beauftragt, die sich mit der Gestaltung von Verkaufsflächen beschäftigt. Und einer der ersten Vorschläge war die Erweiterung der Haupthalle auf Kosten eines Teils des Lagers.

Nach der Renovierung konnten wir dank der vergrößerten Fläche eine neue Abteilung - "Nützliche Produkte" hinzufügen, die uns einen Zustrom neuer Kunden bescherte und die Bindung bestehender Kunden erhöhte. Im ersten Monat nach den Änderungen haben wir das Umsatzziel um 25 % übertroffen. Mir wurde klar, dass es die falsche Entscheidung war, diese Veränderungen um ein ganzes Jahr hinauszuzögern – es hat sich gelohnt, auf die Mitarbeiter zu hören.

Aus irgendeinem Grund glaubte ich, dass so groß angelegte Ideen wie die Organisation einer ganzen Abteilung von der Führung kommen sollten. Nein.

Jede Idee zur Leistungssteigerung muss gründlich untersucht werden.

Ich nehme an, Sie können hier den umgekehrten Fehler machen, wenn Sie alle Ratschläge befolgen und alle Ideen umsetzen, die von Ihren Mitarbeitern geäußert werden. Wenn beispielsweise ein Geschäft ab 8:00 Uhr geöffnet ist und die Kassierer Ihnen sagen, dass es morgens praktisch keine Kunden gibt, und anbieten, das Geschäft eine Stunde später zu öffnen, ist dies eine schlechte Idee. Eine solche Innovation wird den Mitarbeitern mehr Zeit zum Schlafen geben, aber dem Point of Sale nicht nützen. Schließlich wissen Frühkäufer, auch wenn es wenige sind, dass sie vor der Arbeit in Ihr Geschäft laufen können. Und wenn sie gut bedient wurden, kommen sie Tag und Abend zu Ihnen. So können wir mit Hilfe eines morgendlichen Einkaufs die Zahl der treuen Kunden erhöhen.

Es gibt wahrscheinlich keine allgemeingültige Formel, um gute von schlechten Ratschlägen zu unterscheiden. Sie müssen sich alle Ideen anhören, aber sorgfältig analysieren, welchen Zweck sie verfolgen. Und implementieren Sie nur diejenigen, die auf die Entwicklung Ihres Unternehmens abzielen.

Ich hatte die Position des Direktors sechs Jahre lang inne. Vor sechs Monaten wurde mir klar, dass ich alles für den Laden getan hatte, es gab den Wunsch, weiterzumachen und mich in einem neuen Feld auszuprobieren. Der Store arbeitet weiterhin mit einem festen Team von Mitarbeitern – und es kommen auch Stammkunden dazu, deren Loyalität wir uns über die Jahre erworben haben.