The LEGO Experience: Was Sie über Innovation und Kreativität wissen sollten

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 03:51

Viele Menschen nehmen Kreativität als etwas Getrenntes vom Unternehmen, seinen Richtlinien und Zielen wahr. Dieser Ansatz führt zu nichts Gutem: Ein kurzfristiger Anstieg wird durch einen starken Rückgang von Absatz und Popularität ersetzt. Wenn man sich das Lego-Beispiel ansieht, kann man einige wertvolle Lektionen über Innovation und Kreativität lernen.

Das Designteam schließt sich in einen geschlossenen Raum ein, grenzt das Unternehmen ab und entwickelt eine Idee, die einen Kunden oder Projektleiter anspricht. Kreative haben tolle Ideen, wissen aber nicht, was das Unternehmen wirklich braucht. Dann stellt sich heraus, dass die jüngsten Innovationen bei aller Attraktivität das Unternehmen in eine weitere Krise gebracht haben. Können solche erfolglosen Innovationen und ineffektive Kreativität vermieden werden? Sie können, aber dafür müssen Sie den Prozess der Entwicklung neuer Ideen ändern.

Viele Unternehmen schenken Innovation und Kreativität nicht genügend Aufmerksamkeit, obwohl Unternehmen wie BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo und andere anscheinend bewiesen haben, dass Innovation im Design der Schlüssel zum Erfolg ist.

Im letzten Jahrhundert gab es viele Fälle, in denen Unternehmen Krisen durch Innovation und Kreativität überwanden. Aber ein kreativer Ansatz in der Wirtschaft sollte viel breiter sein als ein geschlossenes Brainstorming eines Teams von Kreativen, die keine Ahnung von den Problemen des Unternehmens, seinen Zielen und weiteren Entwicklungsplänen haben.

Innovation muss global sein und nicht nur Produkte, sondern auch die Struktur des Unternehmens selbst betreffen. Das Ergebnis ist ein neuer Produktionsprozess, der neue Produkte hervorbringt – sowohl kreativ als auch bedarfsgerecht.

Ein interessantes Beispiel für diese Veränderung ist LEGO, ein weltbekannter Spielzeughersteller. Betrachtet man die Krise des Unternehmens von 1993 bis 2004, kann man zwei Hauptfragen beantworten:

1. Können Kreativität und Innovation einem Unternehmen in Krisenzeiten helfen?
2. Ist das neue Entwicklungsmodell mit Schwerpunkt auf Innovation und Kreativität auf andere Unternehmen übertragbar?

Die Geburt eines riesigen Spielzeugunternehmens

Das dänische Unternehmen LEGO wurde 1932 von Ole Kirk Christiansen gegründet, dessen kleiner Schreinereibetrieb mangels Holzvorräten zusammenbrach.

Christiansen wechselte zur Herstellung von Holzspielzeug, kaufte dann eine Kunststoffspritzmaschine und begann mit der Herstellung von Kunststoffspielzeug, das sich gut verkaufte. Nach dem Tod des ersten Eigentümers ging das Unternehmen an seinen Sohn Kjeld Kirk Christiansen über.

Vor 56 Jahren, im Jahr 1958, startete die Produktion von LEGO Plastik-„Steinen“, dem Baukasten, den wir gewohnt sind.

Das Unternehmen beschäftigt heute weltweit rund 5.000 Mitarbeiter, mehr als 12.500 Lager und 11.000 Lieferanten. Neben dem Hauptstandort LEGOLAND befinden sich die Produktionsstandorte des Unternehmens in Schweden, Tschechien, den USA und Südkorea.

Das LEGO Designteam besteht aus 120 Mitarbeitern in Dänemark und 15 Designern aus Slough in Großbritannien. Dies war jedoch nicht immer der Fall. Von 1993 bis 2004 erlebte das LEGO-Unternehmen zwei schwere Krisen, blieb aber immer noch über Wasser und noch mehr.

Schwere Zeiten LEGO

Bis 1993 hatte LEGO mit allgemeinen Verkaufsproblemen zu kämpfen, hatte jedoch keine größeren Probleme, da der Gesamtumsatz und die Einnahmen weiter stiegen.

Und nach einer schwierigen Zeit zwischen 1993 und 2004 stieg der Umsatz wieder an und erwirtschaftete 2008 einen Nettogewinn von 163 Millionen Pfund. In Großbritannien stieg der Umsatz um 51 % und der Marktanteil von 2,2 % auf 3,3 %.

Zwischen 1993 und 2004 stand das Unternehmen vor zwei großen Herausforderungen. Der erste tauchte zwischen 1993 und 1998 auf, als LEGO-Spielzeuge bereits in allen Geschäften waren und das Unternehmen zu wachsen begann.

Um ein konstantes Wachstum aufrechtzuerhalten, produzierte das Unternehmen mehr Produkte, aber der Umsatz stieg nicht. Aus diesem Grund stiegen die Aufwendungen und die Gewinne gingen zurück.

Das Unternehmen erlitt Verluste, gefolgt von einer Entlassungswelle: 1.000 Mitarbeiter mussten einen neuen Arbeitsplatz suchen. Kjeld Kirk Christiansen ging in den Ruhestand und sagte: "Vielleicht ist er nicht die richtige Person, um das Unternehmen in der nächsten Generation zu führen."

Der neue Präsident von LEGO, Paul Plugman, verstand, dass das Unternehmen innovativ sein musste. Nach einer Analyse des Marktes und der Verbraucher stellte er fest, dass Kinder schlauer werden und der Markt mit ernsthaften Konkurrenten wie Spielzeug von "R" Us und Walmart gefüllt ist.

Darüber hinaus haben viele Spielwarengeschäfte die Produktion nach China verlagert, um die Kosten zu senken, sodass es nicht möglich sein wird, den Preis für Bauspielzeug einfach so zu erhöhen - sie werden der Konkurrenz nicht standhalten.

Innovation außerhalb des Unternehmens – das Unternehmen außerhalb des Unternehmens

Da das Unternehmen auf Innovation aufbaute, um die Erwartungen der Verbraucher und die Marktanforderungen zu erfüllen, reagierte LEGO mit einem neuen Produkt auf die Finanzkrise in der Hoffnung, dass es neue Möglichkeiten eröffnen würde.

LEGO hat sich mit anderen Spielzeugherstellern zusammengetan, die auf berühmten Filmen wie Star Wars oder Harry Potter basieren.

Das Unternehmen begann, neue Baukästen auf der Grundlage berühmter Filme zu produzieren, und es war die Popularität der Filme, die Kinder anzog, nicht der LEGO-Baukasten als solcher.

Einige der Produkte, wie der Star Wars-Baukasten, machten einen großen Erfolg auf dem Markt und halfen dem Unternehmen, zu überleben, andere waren riesige Flops, wie etwa Galidor.

Obwohl sich LEGO dem innovativen Denken zuwandte, lösten die neuen Produkte die Probleme des Unternehmens nicht, da sie von den Verbrauchern aufgrund berühmter Filme und Cartoons und nicht wegen des LEGO-Konstrukteurs selbst gemocht wurden.

Themenprodukte hatten kurzfristigen Erfolg: Als das Interesse am Film nachließ, wurde kein Spielzeug mehr gekauft. Nachdem LEGO in Innovation investiert hatte, war das Unternehmen aus dem Geschäft.

Zudem reduzierten neue Produkte den Anteil der original LEGO Bauteile, die auch ihre Fans fanden.

Kreativität und Innovation waren also der Grund für den zweiten Sturz des Unternehmens im Jahr 2003. Nachdem die Popularität von "Star Wars" und "Harry Potter", den beiden Hauptthemen neuer LEGO-Produkte, vorbei war, brachen die Verkaufszahlen ein.

Das Hauptproblem von LEGO war natürlich nicht die Innovation, sondern die Abkopplung von den Geschäftszielen des Unternehmens. Daraus folgt die Schlussfolgerung: Wenn Innovationen außer Kontrolle geraten und nicht mehr in die Gesamtstrategie des Unternehmens passen, entsteht eine Kluft zwischen Geschäft und Kreativität, die zu unvermeidlichen Verlusten führt.

Ein neuer Ansatz für Kreativität und Business

Um zusammenzufassen, wie LEGO ihre Verkaufsprobleme gelöst hat, ist es so, als ob sie wieder intern denken würden.

Sie kehrten zu ihren traditionellen Themen wie Rennwagen, Polizeistationen und Schulen zurück. Dieses Spielzeug ermöglichte es Kindern, die gleichen Teile immer wieder zu verwenden.

Wenn Sie ein neues LEGO Set kaufen, können Sie es einfach zum alten hinzufügen und die Teile passen. Dies ist ein wichtiger Punkt im LEGO-Marketing und etwas, das Kunden wirklich lieben.

Also überwand LEGO die Krise, indem es zu traditionellen Baukästen zurückkehrte. Aber bevor diese Lösung umgesetzt wurde, wurden Innovationen in den Produktionsprozess selbst eingeführt.

Im Gegensatz zu vielen Unternehmen, die Konzepte in einem geschlossenen Raum entwickeln, ist LEGO nicht nur bei den Produkten, sondern auch im Produktionsprozess selbst kreativ geworden

Design für Unternehmen

LEGO ist eines der wenigen Unternehmen, das die Bedeutung von Kreativität in einer Organisation klar versteht. Das Unternehmen hat ein neues Designentwicklungsmodell eingeführt, das als Design for Business bekannt ist.

Dieses Modell soll Innovation mit dem Geschäftsplan des Unternehmens, Kreativität und Design mit der Strategie des Unternehmens und seinen Unternehmenszielen verknüpfen. Dieser Ansatz bindet verschiedene Teams fest zusammen, was auch dazu beiträgt, den Innovationsprozess zu verbessern.

Das Set von Werkzeugen und Techniken, die im "Design for Business" verwendet werden, kann in innovationsbezogen und designbezogen unterteilt werden. Design ist das Bindeglied zwischen Innovation und Kreativität.

Ein LEGO-Problem wurde also gelöst, indem Design und Innovation effektiver neu verknüpft wurden. Aber es gab noch ein weiteres Problem für das Unternehmen – die Lücke zwischen der Marketingstrategie und dem Kreativteam. Diese Lücke war der Grund für den nächsten Sturz des LEGO-Unternehmens im Jahr 1990.

Gemeinsame Vision von LEGO

Design for Business war Teil einer siebenjährigen Strategie namens Shared Vision, die 2004 ins Leben gerufen wurde. Die neue Vision war, die Marke nicht mehr als kreative Spielzeugproduktion zu positionieren und etwas Neues zu entwickeln. Die Marketingabteilung wurde gebeten, eine breitere Vision von Innovation und Kreativität im Produktentwicklungsprozess zu entwickeln.

Diese Vision diente dazu, sicherzustellen, dass beide Parteien – Geschäftsleute und Kreative – dasselbe Ziel verfolgen und die Geschäftsstrategie des Unternehmens vollständig verstehen. Durch die Kombination von Geschäft und Kreativität lernten die Mitarbeiter, strategische Ziele mit den Ressourcen eines anderen Teams zu erreichen.

Während LEGO mit diesem Problem zu kämpfen hatte, berücksichtigten viele Unternehmen Design und kreative Ideen nicht in ihrer Geschäftsstrategie. Vielleicht war dieses Problem für LEGO so dringend, weil das Unternehmen auf Originalität und Kreativität setzt.

Eine gemeinsame Visionsstrategie verband Business und Kreativität. Die Kreativen des Unternehmens wurden aus ihrem versiegelten Raum entlassen und über die zu erreichenden Geschäftsziele informiert.

Die Shared-Vision-Strategie ist auf 7 Jahre ausgelegt, wirkt sich aber bereits jetzt positiv auf Umsatz und Gewinn aus. Im Jahr 2006 wurde LEGO mit 717 Millionen Pfund Umsatz zum sechstgrößten Spielzeughersteller der Welt ernannt. Im Jahr 2006 verdiente das Unternehmen 123,5 Millionen Pfund mehr als 2005 und steigerte den Gewinn um 6,5%.

Abschluss

Die Geschichte von LEGO kann für jedes Unternehmen mit einem Engagement für Kreativität, Design und einem ständigen Bedürfnis nach Innovation abgeleitet werden.

Designer und Kreative kann man nicht vom Geschäft abschneiden, indem man sie zum Brainstorming einsperrt und keine Vorstellung von der Unternehmensstrategie gibt

Ein klares Verständnis dafür, wohin das Unternehmen geht und welche Ziele es verfolgt, gibt den kreativen Abteilungen des Unternehmens und dem Unternehmen selbst die richtige Richtung für die Arbeit - reibungslose Entwicklung und Gewinnsteigerung.