Wollen Sie ein Leader sein - denken Sie wie ein Leader

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 03:51

Was den Leader von den einfachen Teammitgliedern unterscheidet, ist seine Denkweise. Heute werden wir über einen interessanten Ansatz für unsere Arbeit sprechen - „denke wie ein Eigentümer“. Erfahren Sie in einem Artikel von Robert Kaplan, Professor an der Harvard Business School und Forscher für strategisches Management, was es ist und warum es funktioniert. Lifehacker veröffentlicht ihre Übersetzung.

Jeder Mensch auf der Welt hat eine Meinung. Fernsehen, Radio und andere Medien wimmeln von Kommentatoren aller Art, die Vorschläge machen und Beamten und Führern scheinbar maßgebliche Ratschläge geben, wie und was sie tun sollten. Beim Abendessen, auf einer Party oder in der Nähe einer Kühlbox bei der Arbeit sprechen wir auch darüber, was zu tun ist oder von anderen getan werden sollte, oder wir besprechen Fehler unserer Chefs.

Bei der Arbeit können wir unsere Meinung als offiziellen Standpunkt äußern – als die Meinung des gesamten Unternehmens. Oder wir können das Handeln des Chefs beurteilen, ohne über die Probleme und Interessen anderer nachzudenken, die er berücksichtigen muss. Wir tun dies, weil wir uns nicht gut genug auskennen. Oder sie sind überzeugt, dass es nicht nötig ist, alle Details zu verstehen, dies gehört nicht zu den Aufgaben der Arbeit.

Ein Leader ist nicht jemand, der einfach zu allen Themen seine Meinung äußert (obwohl dies manchmal durchaus angemessen und in manchen Situationen sogar notwendig ist). Führung erfordert mehr: Sie müssen die Dinge breiter betrachten, Prinzipien haben und Vertrauen in Ihr Handeln haben.

Ich dachte, ich habe einen guten Job gemacht

Jim ist Vizepräsident eines Konsumgüterunternehmens. Er rief mich an, um ein Problem zu besprechen, mit dem er bei der Arbeit konfrontiert war. Jim suchte Rat: Er hatte gerade eine unangenehme Erfahrung gemacht und versuchte herauszufinden, was schief gelaufen war.

Jim arbeitete am Start eines Großprojekts. Er war Teil eines großen multidisziplinären Teams, das von einem Senior Vice President geleitet wurde, der für eine der wichtigsten Geschäftseinheiten des Unternehmens verantwortlich war. Das Team war verantwortlich für neue Produktdesigns, Verpackungen, Marketing- und Verkaufsstrategien. Dieses Produkt war für Jims Unternehmen von entscheidender Bedeutung, da der Marktanteil mehrerer anderer Produkte rapide zu sinken begann und das Management dringend neue Wachstumschancen finden musste. Sie glaubten, dass das neue Produkt für die Kunden nützlich sein und die Position des Unternehmens in ihren Augen wiederherstellen würde.

Jedem Projektteilnehmer wurde ein Aspekt der Arbeit im Zusammenhang mit dem neuen Produkt und seiner Einführung zugewiesen. Jim war für die Organisation der Verkaufsstellen für das neue Produkt verantwortlich. Dies ist nicht die wichtigste Aufgabe, aber angesichts der Bedeutung des gesamten Projekts und der hohen Professionalität der anderen Teammitglieder sah Jim es als eine großartige Gelegenheit, sich zu beweisen.

Nach mehrwöchiger Arbeit erstellte er einen detaillierten Plan für die Demonstration und Platzierung des Produkts in verschiedenen Handelsbereichen: Lebensmittelgeschäfte, Apotheken und andere Einzelhandelsgeschäfte für Konsumgüter. Darüber hinaus hat er mehrere zusätzliche Materialien entwickelt – Tests für regionale Verkaufsstellen, die vor Ort durchgeführt werden müssen.

Während der Projektarbeit trafen sich die Teammitglieder einmal pro Woche, um über die geleistete Arbeit zu berichten. Der Senior Vice President wollte, dass jeder im Team über die Pläne anderer und alle Aspekte der Einführung informiert ist. Er drückte die Hoffnung aus, dass alle Teammitglieder sich gegenseitig Fragen stellen und die Aufgaben des anderen kennenlernen und so die effektivste Strategie entwickeln können.

Anfangs war Jim mit seiner Arbeit an dem Projekt sehr zufrieden. „Ich dachte, ich habe einen guten Job gemacht“, sagte er mir. Jim dachte, dass die Dinge großartig liefen, also brachte ihn das, was als nächstes passierte, in Verwirrung.

Bei einem Treffen in der Endphase des Projekts wurde Jim gebeten, abschließende Empfehlungen abzugeben. Zu seiner Überraschung kritisierten mehrere Kollegen seinen Vorschlag scharf. Sie glaubten, dass dies nicht mit der Art des Produkts, der Preisgestaltung und dem wahrscheinlichen Kaufverhalten der Verbraucher vereinbar war. Insbesondere waren die Teammitglieder der Meinung, dass die Positionierung am Point of Sale eher dem Impulskauf entsprach, während sie überzeugt waren, dass dieses Produkt positioniert und aus Käufersicht als vorgeplanter Kauf angesehen werden sollte.

Jim war schockiert. Nach dem Meeting nahm ihn der Teamleiter zur Seite und fragte, wie viel er wirklich über die Produkteinführung wisse. "Ich war in jedem Meeting", antwortete Jim, "und hörte aufmerksam zu." Wenn das stimmt, fragte der Manager, wie konnte sich Jims Vision dann so von den Erwartungen anderer Teammitglieder unterscheiden? Jim wandte ein, dass er das Gefühl habe, das, was er in den Meetings gehört habe, richtig verstanden zu haben und dass er auch seine Erfahrungen aus erfolgreichen Markteinführungen anderer Produkte nutzt.

Der Manager stellte Jim eine Reihe spezifischer Fragen: „Wer sollte Ihrer Meinung nach dieses Produkt kaufen? Wie viel sollte es kosten? Wie soll es verpackt werden? Jim gab zu, dass er über diese Fragen nicht nachdachte, da sie nicht Teil seiner Aufgabe waren. Er sagte, dass die anderen Mitglieder des Teams sich darüber Sorgen hätten machen sollen.

Der Manager war mit Jims Antworten nicht zufrieden.

Vor dem Ende des Meetings riet er ihm, darüber nachzudenken, wie er diese Fragen beantworten könnte, wenn er ein Teamleiter wäre und nicht nur ein Mitglied mit begrenzten Verantwortlichkeiten.

Jim hielt dies für eine seltsame Empfehlung. Er rief mich an, um meine Reaktion auf das Geschehene zu erfahren und um Rat zu fragen, wie er auf Probleme mit dem Projektleiter reagieren sollte. Meine Reaktion war einfach: „Jim, Ihr Manager hat großartige Ratschläge gegeben. Und ich stimme ihm voll und ganz zu. Stellen Sie sich vor, Sie sind für diese Situation verantwortlich. Versuchen Sie, so zu denken, als wären Sie der Chef oder sogar der Eigentümer des Unternehmens. Stellen Sie sich vor, Ihr Leben hängt von jedem Aspekt einer ordnungsgemäßen Produkteinführung ab. Was würden Sie tun? Du bist ein talentierter Kerl. Denken Sie wie eine Führungskraft und nutzen Sie Ihre Talente, um diese Fragen zu beantworten."

Jim gab zu, dass er nie über diesen Ansatz nachgedacht hatte, zum Teil weil keiner seiner Vorgesetzten ihm jemals empfohlen hatte, sich so zu verhalten.

„Bist du sicher, dass das mein Job ist? Muss ich das wirklich tun? „Ja“, antwortete ich, „wenn du eine Führungskraft sein willst, musst du.“

Jim beschloss, ernsthaft zur Sache zu kommen. Er interviewte andere Teammitglieder, setzte all seine Fähigkeiten und Talente ein, um jeden Aspekt der Produktpositionierung zu verstehen. Er führte sogar mehrere eigene Recherchen in einzelnen Einzelhandelsgeschäften durch und untersuchte, wie die Produkte der Wettbewerber positioniert sind. Nach getaner Arbeit erkannte er, dass seine anfänglichen Empfehlungen bestenfalls oberflächlich waren. Und im schlimmsten Fall waren sie auffallend anders als die richtige Positionierung des Produkts.

Jim machte eine unangenehme Entdeckung: Das letzte Mal hat er seine Arbeit lausig gemacht. Seine Ideen passten nicht zum Projekt. Dadurch machte er einen zweitklassigen Job und war auch mit seinen Kollegen unzufrieden. Jim beschloss, Mut zu fassen und sich beim Leiter und den Teammitgliedern zu entschuldigen.

Die Projektteilnehmer nahmen seine Entschuldigung an. Sie waren beeindruckt, dass Jim den Mut hatte, zuzugeben, dass er falsch lag, zurückzugehen, die ganze Arbeit noch einmal zu erledigen und seine Empfehlungen zu überdenken. Er erläuterte die neuen Positionierungsvorschläge, die vom gesamten Team schnell angenommen wurden. Jim fühlte sich jetzt geschätzt.

Er erkannte, dass seine Erfahrung ihm wertvolles Wissen gab. Dieses Bewusstsein wurde gestärkt, als der Senior Vice President ihm sagte: „Von nun an, Jim, hoffe ich, dass Sie als Führungskraft agieren. Sie haben großes Potenzial, aber nur, wenn Sie wie ein Eigentümer denken. Erweitern Sie Ihren Horizont, grenzen Sie ihn nicht ein."

Jim machte sich selbst das Versprechen, in Zukunft nicht wie ein hochspezialisierter Mitarbeiter zu denken, sondern so an die Arbeit heranzugehen, als wäre er der Eigentümer des Unternehmens. Diese neue Denkweise half ihm, klarer zu denken und um ein Vielfaches effizienter zu arbeiten.

Horizonte erweitern

Klingt einfach: Denken Sie wie ein Eigentümer. Aber in Wirklichkeit ist es schwierig. Sie müssen sich in die Lage der Person versetzen, die Entscheidungen trifft. Und Sie können verstehen, dass dieser Ort nicht für Sie geeignet ist. Zu viel Druck, zu viele Faktoren, die berücksichtigt werden müssen, zu viele Interessenten. Komplexität, ständiger Wandel, unzählige Meinungen erleichtern den Gedanken: "Verdammt, das ist nicht mein Job!"

Ja, das ist Ihre Aufgabe, wenn Sie eine Führungspersönlichkeit sein wollen. Denken wie der Eigentümer bedeutet, nach einer Bestätigung für die Richtigkeit Ihres Handelns zu suchen. Sie müssen nach höchstem Vertrauen streben und nicht daran zweifeln, was getan werden muss.

Tatsächlich ist eine Führungskraft die meiste Zeit möglicherweise nicht davon überzeugt, das Richtige zu tun. Aber er sammelt weiter Informationen, quält sich in Unentschlossenheit und analysiert, bis er das gewünschte Maß an Vertrauen erreicht hat.

Auf der anderen Seite muss eine Führungskraft manchmal aufpassen, wenn das Vertrauen in etwas zu schnell kommt oder wenn sie so fest an der ursprünglichen Idee festhält, dass sie alle anderen nicht berücksichtigt. Jeder von uns hat blinde Flecken – Dinge, die wir nicht verstehen. Daher braucht es Zeit, um Informationen zu sammeln, alternative Optionen zu erwägen, sich zu quälen und schließlich sicherzustellen, dass eine ausgewogene Lösung gefunden wird.

Tatsache ist, dass der Prozess, Vertrauen zu finden, sehr schwierig sein kann. Die Umstände ändern sich ständig, Wettbewerber sind in Alarmbereitschaft, neue Produkte kommen auf den Markt und so weiter. Außerdem betrachten unterschiedliche Menschen die gleiche Situation aus unterschiedlichen Blickwinkeln und jeder glaubt, das Richtige zu wissen. Um auf all diese Faktoren zu reagieren, muss eine Führungskraft analysieren, sich beraten, Informationen einholen, Optionen diskutieren und viel nachdenken.

Während Sie diesen Prozess durchlaufen, müssen Sie nicht genau wissen, was als nächstes zu tun ist. Als Führungskraft müssen Sie jedoch ständig danach streben, Vertrauen in die wichtigsten Themen aufzubauen. Wie kann man das machen? Sie und Ihr Team sollten all Ihre Bemühungen auf konkrete, vereinbarte Schritte konzentrieren, die Ihnen zu einer intelligenten Entscheidung verhelfen.

Mit Erfahrung werden Sie lernen, sich selbst besser zu verstehen und zu spüren, wann volles Vertrauen angekommen ist. Führungskräfte suchen keine Ausreden. Stattdessen denken sie wie Eigentümer und ermutigen das Team, dasselbe zu denken.