Wie man sich selbst mit dem hartnäckigsten Gegner einig wird: Henry Kissingers Techniken

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2024-01-13 01:08

Ein Auszug aus dem Buch, wie Sie günstige Konditionen für sich selbst erzielen und jeden Deal abschließen können.

Henry Kissinger ist Friedensnobelpreisträger und einer der einflussreichsten Politiker des 20. Jahrhunderts. Als Diplomat und Experte für internationale Beziehungen nahm er während des Kalten Krieges aktiv an den Verhandlungen mit der UdSSR teil, knüpfte die Beziehungen zwischen den USA und der VR China und spielte eine wichtige Rolle bei der Beendigung des Vietnamkrieges.

Im Buch „Die Kunst der Verhandlung nach Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making , veröffentlicht im Oktober von der Azbuka-Atticus Publishing Group, in der die Techniken und Taktiken von Kissinger untersucht werden. Darauf aufbauend geben sie praktische Ratschläge für erfolgreiche Verhandlungen, zeigen Ihnen, wie Sie den richtigen Zeitpunkt für Zugeständnisse wählen und geben Ratschläge, wie Sie einen guten Ruf bewahren können.

Beziehung und Verständnis

Kissinger wird am häufigsten als geopolitischer Großmeister wahrgenommen, der Figuren auf dem Weltschachbrett bewegte, um die amerikanischen Interessen so zu verfolgen, wie er sie sich vorstellte; Daher mag es überraschen, wie wichtig ihm der Aufbau persönlicher Beziehungen und des guten Willens in Verhandlungen war. Natürlich stellte Kissinger nationale Interessen über persönliche oder regionale. Nationale Interessen waren jedoch bei weitem nicht alles.

Kissinger merkte an: "Sehr oft gibt es eine Art Grauzone, in der das nationale Interesse nicht selbstverständlich oder umstritten ist." In solchen Situationen kommt für Kissinger der offensichtliche Wert der direkten persönlichen Interaktion mit Partnern in den Vordergrund. Der direkte Kontakt ist oft der Schlüssel zu allem, "[weil] Sie direkt darüber sprechen können, worüber Sie wirklich denken, was nicht über die Leitung übertragen werden kann."

Vertrauen aufzubauen kann (und tut) sich auszahlen.

Kissinger betont, dass es wichtig ist, Beziehungen aufzubauen und zu stärken, bevor konkrete Verhandlungen notwendig werden. Während sich jemand auf die Beziehungen zu Einzelpersonen konzentrierte, gelang es Kissinger, ein großes und vielfältiges Netzwerk aufzubauen, das weit über die offiziellen Kanäle hinausging und Journalisten, Presse, Fernsehen, Kulturschaffende und akademische Theoretiker zusammenführte.

In Übereinstimmung mit dem ehemaligen Außenminister George Schultz, der betonte, wie wichtig es sei, „einen diplomatischen Garten zu pflegen“, um Beziehungen zu gedeihen, sagte Kissinger: „Es ist sehr wichtig, eine Beziehung aufzubauen, bevor man überhaupt etwas braucht, denn ein gewisses Maß an Respekt ist wichtig in eine Verhandlung, wenn es um sie geht oder wenn eine Krise eintritt. Wenn der Außenminister irgendwo hingeht … manchmal ist das beste Ergebnis, dass man keine Ergebnisse erzielt, sondern gegenseitiges Verständnis für die Zukunft, wenn man das nächste Mal in dieses Land kommt.“Ständige persönliche Kontakte zwischen den Führungskräften helfen dabei, Ziele zu vereinbaren und „die Kollaborationsmaschine am Laufen zu halten“.

Eine solche Kommunikation ist manchmal effektiver, wenn sie in einem informellen Rahmen stattfindet, weit weg von der Öffentlichkeit. Es erlaubt Ihnen, die ganze Bandbreite der Möglichkeiten auszuloten und lässt möglichen politischen und bürokratischen Gegnern keine Zeit, Initiativen zu mobilisieren und zu blockieren. Der Nutzen eines stabilen persönlichen Kontakts wird manchmal unterschätzt, kann sich aber positiv auf die Beziehungen der Staatsoberhäupter auswirken. Vertrauensvolle Beziehungen ermöglichen es Partnern, sich einander zu öffnen, nützliche Informationen oder Beobachtungen auszutauschen. Und ein ganzes Netz solcher Beziehungen wird in komplexen Verhandlungen noch wertvoller.

Beziehung zu Gegnern aufbauen

Beim Aufbau von Beziehungen zum Präsidenten oder einem Verhandlungspartner könnte Kissinger sehr charmant sein. Wutausbrüche wurden zur Legende, aber sein persönlicher Stil (sind gut informiert, witzig, teilt gerne Informationen und erzählt gerne lustige Geschichten, schmeichelt manchmal seinen Partnern, wird immer berühmter) war ein großes Plus bei Verhandlungen.

Walter Isaacson arbeitete an der Biografie von Kissinger und beschrieb seinen innewohnenden Charme und interviewte einige der Journalisten, die den Politiker trafen. Einer von ihnen bemerkte:

"[Kissinger] sagt dir, was er seiner Meinung nach hören möchte und fragt dann nach deiner Meinung, was sehr schmeichelhaft ist."

Isaacson erweitert diesen Gedanken: „Eine andere Taktik war Intimität. Wie leicht unvorsichtig, mit vollem Vertrauen (außerdem wurde weder das eine noch das andere erfunden), teilte Kissinger vertrauliche Informationen und Insider-Informationen. „Es fühlt sich immer so an, als hätte er dir 10 Prozent mehr gesagt, als er sollte“, sagte Barbara Walters. In der Firma oder bei solchen Äußerungen, von denen er vorher wusste, dass sie nicht öffentlich gemacht werden, konnte er überraschend offen sein, gerade wenn es um Menschen ging.“

Wir wissen bereits von Winston Lord und Anatoly Dobrynin um die Wirksamkeit von Kissingers Humor, mit deren Hilfe er die Verhandlungsatmosphäre verbessern und manchmal entschärfen konnte. Kissinger hatte genug humorvolle Tricks und Gegentricks in seinem Arsenal. Während des Moskauer Gipfels 1972 brach der Fotokopierer der Amerikaner aus. „Wenn man bedenkt, dass der KGB den orwellschen Ruf hat, allgegenwärtig zu sein“, witzelte Kissinger, „hatte ich Gromyko während eines Treffens in der eleganten Katharinenhalle des Kremls gefragt, ob er einige Kopien für uns anfertigen würde, wenn wir unsere Dokumente an den Kronleuchter halten würden.“. Gromyko antwortete ohne mit der Wimper zu zucken, die Kameras seien hier unter den Zaren installiert worden; Menschen können mit ihnen fotografiert werden, aber Dokumente - leider “.

Empathische Identifikation mit Verhandlungsgegnern

Wir haben mehr als einmal gesehen, wie konsequent und tiefgründig Kissinger versucht hat, die Psychologie und den politischen Kontext seiner Gegner zu verstehen. Und das war nicht nur eine ruhige Beobachtung von außen. Winston Lord, Teilnehmer vieler Verhandlungen mit Kissinger, hinterließ diesen Kommentar: „Die Gesprächspartner von Kissinger hatten das Gefühl, dass er ihren Standpunkt verstand, auch wenn sie ideologisch auf gegensätzlichen Polen standen. Liberal oder konservativ – alle hatten das Gefühl, dass Kissinger ihn zumindest verstand und vielleicht sogar mit ihm sympathisierte.

Frank Shakespeare, der Chef der US-Nachrichtenagentur während der Nixon-Präsidentschaft, drückte es unverblümt aus: „Kissinger kann sechs verschiedene Leute treffen, verdammt klug, gebildet, kenntnisreich, erfahren, sehr unterschiedliche Ansichten und alle sechs davon überzeugen, dass der wahre Henry Kissinger ist derjenige, der jetzt zu jedem von ihnen spricht." Abwertend wurde Kissinger als "Chamäleon" bezeichnet, der seine "Worte, Taten, Witze und seinen Stil so wählt, dass er jedem Gesprächspartner gefällt. Als er über die Situation sprach, mit der sie es zu tun hatten, wählte er eine Seite für die eine und eine andere für die andere aus.

Natürlich ist es bei allen Verhandlungen üblich und oft nützlich, verschiedene Aspekte der Situation für verschiedene Partner mit unterschiedlichen Interessen und Ansichten hervorzuheben.

Empathie, ein tiefes Verständnis der Ansichten der anderen Seite kann die Kommunikation, Beziehungen und den Verhandlungsfortschritt verbessern.

Empathie ist ein heikler Begriff. Wenn wir es verwenden, sprechen wir nicht über Sympathie oder emotionale Verbindung mit einer anderen Person. Nein, wir beziehen uns auf die nicht wertende Demonstration, dass der Empathiker die Ansichten seines Partners versteht, obwohl er ihnen nicht unbedingt zustimmt. Wer es nicht übertreibt - und das mit Beharrlichkeit kombiniert, wie wir bei Kissinger bei verschiedenen Gelegenheiten gesehen haben, von Südafrika bis in die Sowjetunion, kann sich ein wertvolles Verhandlungsgeschick aneignen. Auf diese Weise können sich die Parteien gehört fühlen und ein Gefühl der Verbundenheit gewinnen, das den Prozess voranbringen kann.

Echte Empathie oder Ausweichmanöver?

Doch eine solche Volatilität war riskant. Kissingers Mitarbeiter hätten vielleicht vermutet, dass er zwei Gesichter hatte, besonders wenn sie offensichtliche Ungereimtheiten bemerkten. Shimon Peres, der zweimal israelischer Premierminister war, sagte in einem privaten Gespräch mit Yitzhak Rabin: "Bei allem Respekt für Kissinger muss ich sagen, dass er von allen Leuten, die ich kenne, der ausweichendste ist."

Es ist leicht, das Vertrauen zu verlieren, indem falsche oder widersprüchliche Aussagen gegenüber verschiedenen Personen gemacht werden. Laut Winston Lord versuchte Kissinger, dieses Risiko zu mindern. Der Herr stellte fest:

"Kissinger war sehr gut darin, mit unterschiedlichem Publikum zu sprechen, mit verschiedenen Nuancen zu spielen … [Aber] beim Vergleich der Texte von Interviews und Reden konnte er nicht in Widersprüche mit sich selbst ertappt werden."

In seinem Buch zitierte Walter Isaacson Shimon Peres: "Wenn Sie nicht viel zugehört hätten, hätten Sie sich von dem, was er sagte, täuschen können … Aber wenn Sie genau zugehört haben, hat er nicht gelogen." Isaacson argumentierte, dass Kissinger "sehr bemüht war, offene Ambivalenzen und Doppeldeals zu vermeiden", und zitierte den ehemaligen Außenminister: "Ich habe vielleicht viele Geheimnisse bewahrt … aber das bedeutet nicht, dass ich gelogen habe."

Viele Partner Kissingers äußern sich positiv über seine Verhandlungsführung. Der britische Premierminister James Callaghan widersprach Kissinger in vielerlei Hinsicht, aber selbst er argumentierte: "Seine Flexibilität und Schnelligkeit verschafften ihm in manchen Kreisen den Ruf, unaufrichtig zu sein, aber ich erkläre offiziell: In unseren gemeinsamen Angelegenheiten hat er mich nie getäuscht."

Anatoly Dobrynin gab zu: „[Kissinger] dachte sachlich und wollte nicht auf Mehrdeutigkeiten zurückgreifen oder spezifische Probleme vermeiden. Als wir später in ernsthaften Verhandlungen waren, habe ich erfahren, dass er einen zur Weißglut treiben kann, aber er war, wie man ihm anmerkt, klug und hochprofessionell."

Während er versuchte, diejenigen zu verstehen, mit denen er verhandelte, neigte Kissinger dazu, eine starke Bindung und Beziehung zu ihnen aufzubauen.

Es wurden Charme, Schmeichelei, Humor verwendet, aber vor allem versuchte er, sich mit der anderen Seite zu identifizieren, zu zeigen, dass er ihre Interessen versteht und sich in ihre Sichtweise einfühlt.

Diese Form der Empathie kann von unschätzbarem Wert sein, kann aber auch zu gemischten Ergebnissen führen, je nachdem, was sie verfolgt und wie sie wahrgenommen wird. Dies ist genau dann der Fall, wenn die Wahrnehmung die Realität schlägt. Auch wenn hartnäckige Tatsachen förmlich schreien, dass es keine Manipulation oder Täuschung gibt und der Partner etwas vermutet, kann das Ergebnis eher Vorsicht und Misstrauen sein als Vertrauen und gute Beziehungen. Kissinger selbst betonte: „Die gleichen Diplomaten treffen sich viele Male; aber die Verhandlungsfähigkeit wird untergraben, wenn sie den Ruf haben, ausweichend oder doppeldeutig zu sein."

Vorschläge, Zugeständnisse und "konstruktive Unbestimmtheit"

Kissinger betont, dass es wichtig ist, die Dynamik des Prozesses zu verstehen, um sich bei der Wahl der Taktik nicht zu irren. Fast lyrisch beschreibt er, wie der Verhandlungsführer zunächst mit dem Unbestimmten und Ungreifbaren umgeht und sich allmählich die Konturen der Situation abzeichnen: „Schwierige Verhandlungen beginnen wie eine Verschwörungsheirat. Die Partner verstehen, dass die Formalitäten bald vorbei sind und dann lernen sie sich richtig kennen. Keine Seite kann zunächst sagen, wann aus der Not eine Zustimmung wird; wenn ein abstrakter Wunsch nach Fortschritt in zumindest ein schwaches Verständnis überschwappt; welche Art von Meinungsverschiedenheit allein durch die Tatsache, dass sie überwunden wird, ein Gefühl der Einheit erzeugt und was in eine Sackgasse führt, nach der die Beziehung für immer abbricht. Die Zukunft ist uns glücklicherweise verborgen, also versuchen die Parteien, das zu tun, was sie sich nie trauen würden, wenn sie wüssten, was vor ihnen liegt.

Kissinger argumentiert nachdrücklich, dass Sie, bevor Sie Ihre eigenen Ansichten, Interessen oder Positionen verteidigen, so viel wie möglich über die Situation wissen sollten.

Wir haben bereits gezeigt, was man bei sorgfältiger Vorbereitung lernen kann. Kissinger erinnerte sich: „Fast immer in der ersten Verhandlungsrunde habe ich mich selbst ausgebildet. Zu diesem Zeitpunkt habe ich in der Regel keine Vorschläge gemacht, sondern versucht, das zu begreifen, was in der Position meines Partners nicht in Worte gefasst wurde, und davon ausgehend sowohl den Umfang als auch die Grenzen möglicher Zugeständnisse zu ändern."

Angebote und Zugeständnisse: Wie und wann werden sie gemacht?

Viele glauben, dass Verhandlungen nur Verhandlungen sind, fast wie auf einem Basar: Einer macht das erste, größte Angebot, während andere annehmen (oder nicht annehmen). Zugeständnisse werden langsam gemacht, in der Hoffnung, dass sich die Parteien schließlich auf eine Einigung einigen. Kissinger lobte und kritisierte zu Beginn seiner Karriere und im Rückblick auf seine Erfahrungen die stereotype Verhandlungsweise: „Wenn eine Einigung zwischen zwei Ausgangspunkten besteht, macht es keinen Sinn, gemäßigte Vorschläge zu machen. Mit guten Verhandlungstechniken ist der Ausgangspunkt immer viel weiter als gewünscht. Je übertriebener der ursprüngliche Vorschlag, desto wahrscheinlicher ist es, dass das, was Sie wirklich wollen, durch einen Kompromiss erreicht wird.

Darauf aufbauend warnte er vor der Gefahr der Überforderung: „Eine Taktik – sehr, sehr traditionell – besteht darin, sofort auf maximale Anforderungen zu drängen und sich allmählich auf etwas Erreichbareres zurückzuziehen. Diese Taktik ist bei Verhandlungsführern sehr beliebt und verteidigen leidenschaftlich den Ruf, den sie in ihrem Land haben. Ja, es kann schwierig sein, Verhandlungen mit extremsten Anforderungen zu beginnen, aber dann sollte die Spannung gelockert werden und weg von der ursprünglichen Einstellung. Erliegt der Gegner in jeder Phase der Versuchung, Widerstand zu leisten, um zu verstehen, was die nächste Veränderung bringt, dann wird der gesamte Verhandlungsprozess zu einer Belastbarkeitsprobe.“

Anstatt taktischer Übertreibung empfiehlt Kissinger, der Gegenseite Ihre von bestimmten Interessen bestimmten Ziele klar zu erläutern.

Er argumentiert, dass ohne dies keine effektiven Verhandlungen funktionieren werden.

Kissinger schlug allgemeine Regeln vor, wann Verhandlungen aufgenommen, erste Regelungen formuliert und Zugeständnisse gemacht werden sollten: „Der optimale Zeitpunkt für Verhandlungen ist, wenn alles gut zu laufen scheint. Dem Druck nachzugeben bedeutet, darauf zu klicken; einen Ruf für kurzlebige Macht zu erlangen, ist, der anderen Seite eine ausgezeichnete Entschuldigung zu geben, die Verhandlungen in die Länge zu ziehen. Eine freiwillige Konzession ist der beste Weg, um Gegenseitigkeit herbeizuführen. Und es garantiert auch den Krafterhalt am besten. In meinen Verhandlungen habe ich immer versucht, das vernünftigste Ergebnis zu ermitteln und es so schnell wie möglich in ein oder zwei Zügen zu erreichen. Diese Strategie wurde lächerlich gemacht, von Liebhabern des ausgehandelten „Dribblings“als „präemptives Zugeständnis“bezeichnet und sogar im letzten Moment durchgeführt. Aber ich glaube, sie ist es, die die Bürokraten und das Gewissen am besten beruhigt, weil sie Neuankömmlinge als Stärkedemonstration beeindruckt.

Hier besteht natürlich ein gewisses Risiko des Scheiterns; Salami-Taktik Eine Verhandlungstechnik, bei der Informationen nach und nach veröffentlicht und Zugeständnisse in kleinen Stücken gemacht werden. - Ca. Hrsg. ermutigt zum Durchhalten, sich zu fragen, was das nächste Zugeständnis sein könnte, ohne die Gewissheit, dass der Rand bereits erreicht ist. Deshalb habe ich in vielen Verhandlungen - mit Vietnam und anderen Ländern - große Schritte vorgezogen, wenn sie am wenigsten erwartet wurden, wenn der Druck gering war, um den Eindruck zu erwecken, dass wir an dieser Position festhalten. Ich war fast immer gegen eine erzwungene Änderung unserer Verhandlungsposition."