Geschäftsstrategie: Wie wir Unwissenheit mit Intuition verwechseln und uns selbst täuschen

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 03:51

Spezielles Material für Lifehacker von Dmitry Lisitsky, CEO des International Center for Internet Trade, über den Einfluss der Intuition auf Managementprozesse und Entscheidungen.

Ich wurde durch dieses Bild, das ich auf Facebook sah, aufgefordert, diese Kolumne zu schreiben:

Ich beschloss sofort zu sehen, wer es war, der es unternahm, so leichtfertig über Strategie zu reden? Es stellte sich heraus, dass die Seite mit süßem Unsinn gefüllt war, also hatte ich keine Lust, in den Kommentaren mitzukämpfen. Dennoch ist dieses Bild eine großartige Illustration eines weit verbreiteten Missverständnisses, mit dem ich - ein neugieriger Mensch - umgehen wollte.

Die Intuition funktioniert nicht, ihre Verwendung ist geschäftsschädigend

Es wird allgemein angenommen, dass Intuition eine magische Eigenschaft eines Menschen ist, die es ihm ermöglicht, sofort Antworten auf schwierige Fragen zu erhalten. Manche sehen Intuition sogar als eine Art spirituelles Konzept. Ihrer Meinung nach erhält eine Person mit Hilfe der Intuition Antworten direkt von Gott, dem Universum, Außerirdischen - mit einem Wort von einem höheren Verstand. Dies ist eine sehr bequeme Überzeugung: Beim Lösen eines komplexen Problems ist es viel einfacher, seiner Intuition zu vertrauen, als langwierige Berechnungen anzustellen oder sich mit schmerzhaften Überlegungen zu ermüden, die seit der Schule ekelhaft geworden sind.

Intuition ist ein praktisches Werkzeug, aber Sie müssen in der Lage sein, es richtig zu verwenden.

Wenn ein Mensch vor einem Problem steht, sucht er automatisch nach einer vorgefertigten Lösung in seinem Gedächtnis und ist, wenn sie gefunden wird, faul, über eine Alternative nachzudenken. Wir müssen nicht lange überlegen, wie wir Lebensmittel aus dem Kühlschrank holen, wie bequem es ist, auf einem Stuhl zu sitzen oder was passiert, wenn wir ein heißes Bügeleisen berühren: Diese Lösungen haben wir als Kind gefunden und nutzen die Ergebnisse von unsere bisherigen Erfahrungen.

Kognitionspsychologen nennen dieses Denken das erste System und die Arbeit des Gehirns, wenn wir etwas ernsthaft analysieren, das zweite. Es stellt sich heraus, dass wir, wenn wir zum ersten Mal auf ein Problem stoßen, das zweite System verwenden, und wenn sie das Problem versteht, wird die Lösung im Gedächtnis gespeichert und wir gehen zum ersten Denksystem über.

Wer Autofahren gelernt hat, weiß, wie schwer es zunächst ist: Mit einem Fuß die Kupplung treten, mit dem anderen Fuß aufs Gas, dann auf die Bremse: Hauptsache nicht verwechseln, die Die linke Hand dreht das Lenkrad, die rechte Hand wechselt die Gänge, Sie müssen die Verkehrssituation überwachen, Schilder, sich an die Straßenregeln erinnern. Ein Albtraum für das zweite System. Aber buchstäblich in ein oder zwei Jahren schaffen wir es, gleichzeitig telefonieren oder Musik hören, denn das erste System funktioniert bereits.

Dieses Beispiel veranschaulicht die Haupteigenschaft des ersten Systems: Es produziert sofort und ohne Aufwand Lösungen, und deshalb verwenden wir es so gerne. Aber das ist nicht ohne Fehler.

Daniel Kahneman und Amos Tversky waren die ersten, die dieses Phänomen untersuchten. Auf einem Mathematikerkongress in Jerusalem fragten sie sich, wie gut die Menschen statistische Intuition entwickelt haben. Nachdem sie ihre Kollegen, Spezialisten für mathematische Statistik, getestet hatten, waren sie von den Ergebnissen schockiert: Selbst Mathematikprofessoren mit langjähriger Erfahrung irrten sich bei der Beantwortung einfacher Fragen in diesen Fällen, wenn sie ohne zu zögern, intuitiv antworteten.

Anders als beispielsweise die sprachliche Intuition, die Fähigkeit, eine Muttersprache zu sprechen, ohne ihre Regeln zu studieren, ist die statistische Intuition dem Menschen nicht inhärent.

Seitdem beschäftigen sich Psychologen ernsthaft mit der Frage, warum uns das erste Denksystem im Stich lässt. Es hat sich herausgestellt, dass es viele solcher Misserfolge gibt und wir sind täglich mit ihnen konfrontiert.

Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben, das jeder Führungskraft bekannt ist. Wie ist es heute üblich, Businesspläne zu entwickeln? Absolventen von Business Schools, die Kurse in Finanzplanung, Statistik, Unternehmensfinanzierung und anderen wichtigen Disziplinen absolviert haben, wenden dieses Wissen in der Regel nicht in der Praxis an. Stattdessen verwenden sie in der Prognose die Indikatoren vergangener Perioden, ihre Wachstumsraten, und denken intuitiv an Folgendes: 5% Wachstum ist sicher, aber sie werden für solche Prognosen nicht gelobt und können sogar rausgeschmissen werden, 20% - aggressiv, aber es besteht die Aussicht auf Beförderung. Gleichzeitig werden die reale Geschäftslage, Marktbedingungen und neue Wachstumspunkte nicht berücksichtigt!

Das Problem dieser Logik ist, dass sie eine grundlegende Änderung des Geschäftsmodells und damit ein spürbares Geschäftswachstum ausschließt. Es ist viel einfacher, das zu tun, was Sie bereits tun. Es gibt Zeiten, in denen sich die Marktsituation ändert, sodass die Zahl von -5% als sehr optimistisch gilt. Aber der Manager verspricht dem Management ohne ausreichende Analyse + 10% und verliert seinen Job, da er die versprochenen Indikatoren nicht erreicht.

Lassen Sie mich Ihnen ein neues Beispiel geben. Dieses Jahr hatte ich ein sehr schwieriges Gespräch mit einer Reihe von Allbiz-Vertriebsleitern. Wir haben gerade die Veränderungen im Vertriebssystem besprochen, die durch einen qualitativen Sprung in der Produktentwicklung verursacht wurden. Und dann stellte sich heraus, dass die Ziele, die wir uns gesetzt haben, in den Augen einiger Führungskräfte unrealistisch erscheinen. Auf meine Frage, warum diese Ziele unrealistisch erscheinen, gab es eine "eiserne" Antwort: "Solche Indikatoren haben wir noch nie erreicht." Ihrer Meinung nach können wir + 5% versuchen, aber + 100% ist unmöglich.

Jetzt ist diese Episode witzig in Erinnerung, denn einige Ämter erreichten bereits im Juli Leistungsindikatoren, die erst 2017 erreicht werden sollten. Wir haben uns damals alle verrechnet und uns auf die Intuition verlassen. Das Hauptargument meinerseits in dieser Diskussion war einfach: „Deshalb wollen wir das Vertriebssystem ändern, weil wir einen qualitativen Sprung brauchen. Warum überhaupt über Veränderungen im Vertriebssystem diskutieren, wenn wir dessen Effizienz nicht qualitativ steigern wollen?“

Ein intuitives Zahlengefühl ist das Gefährlichste.

Warum das Zählen von Kundenbindungen wichtiger ist als die Abwanderung von Kunden

Lassen Sie mich Ihnen ein weiteres Beispiel geben, aber denken Sie zuerst einmal nach, ist das viel, 10 %?

Wir beobachten die Kundenabwanderung nach Ablauf des ersten Vertrags sehr genau. Das ist leider eine sehr hohe Zahl: Vor einem Jahr haben 85 % der Kunden ihren ersten Vertrag nicht verlängert. Der Grund für diese hohe Abwanderungsrate liegt auf der Hand: Verkäufer versprechen etwas Großartiges und werden dafür bezahlt. Doch wenn Kunden mit der Realität konfrontiert werden und verstehen, dass sie sich eigenständig mit der Qualität des Listings auseinandersetzen und aus dem Lead einen zahlungsbereiten Kunden machen müssen, sind viele enttäuscht. Es ist interessant, dass diejenigen, die den Vertrag verlängern, in der Regel für immer bei uns bleiben, da sie gelernt haben, unser System effektiv zu nutzen.

Interessant ist, dass sich die Finanziers diese Zahlen ansahen und von der hohen Abwanderungsrate schockiert waren. Darüber hinaus hat sich dieser Indikator im Laufe des Jahres ihrer Meinung nach unbedeutend verbessert und ist auf 75 % gesunken, sogar um die gleichen 10 %. Seltsamerweise ist der Umsatz mit Stammkunden in die Höhe geschossen. Wie kam es, dass eine kleine Veränderung des Abflusses zu einer deutlichen Erhöhung der Einnahmen führte?

Lassen Sie uns die gleichen Metriken in Bezug auf die Kundenbindung berechnen. Vor einem Jahr haben wir 15 % der Erstklässler (100 % - 85 %) behalten, jetzt sind es 25 %. Dies ist ein sensibler Unterschied zu unserer Intuition, nicht wahr? Jetzt teilen wir 25 % durch 15 % (können Sie spüren, wie träge sich Ihr zweites System eingeschaltet hat und wie mühsam es ist, diese Zahlen zu verstehen?). Nach diesen Berechnungen erhalten wir eine Wachstumsrate von + 67%: Genau so stark hat sich das Einkommen von Stammkunden verändert!

Es stellt sich die Frage: Was ist besser, um die Kundenabwanderung oder die Anzahl der Kundenbindungen zu berücksichtigen? Die Churn-Rate charakterisiert den Einkommensverlust, den wir hätten erhalten können, wenn wir härter an der Kundenbindung gearbeitet hätten. Die Selbstbehaltsquote zeigt die Höhe unseres Einkommenswachstums. Aber war es uns wirklich möglich, die entgangenen Einnahmen, die durch Abflüsse gekennzeichnet sind, zu erhalten? Ich bezweifle.

Sammeln und analysieren Sie Daten. Seien Sie nicht faul

Wenn wir die Gründe analysieren, warum der Kunde die Website verlässt und nicht wiederkehrt, dann gibt es viele davon. Einige der Ausgeschiedenen haben keinen etablierten Verkaufsprozess in ihrem Unternehmen, daher bleiben die eingegangenen Bewerbungen und Anrufe unbearbeitet. Jemand hat kein etabliertes Call-Tracking-Bewertungssystem, wodurch der Kunde nicht versteht, woher der Anruf eines potenziellen Käufers stammt, und die Arbeit an der all.biz-Site für unwirksam hält. In manchen Unternehmen hat sich einfach ein Leader geändert, der sich nicht mit der Situation auseinandersetzen will. Ich glaube nicht, dass wir solche Kunden halten könnten, es ist eine natürliche Abwanderung. Viele von ihnen kommen übrigens wieder zu uns, wenn die internen Prozesse stehen.

Ich denke, es ist viel nützlicher, die Kundenbindung zu analysieren, die direkt mit dem Einkommen zusammenhängt, und es ist wichtig, speziell die Wachstumsrate der Kundenbindung zu betrachten: Wenn die Bindung bei 2% liegt, gibt es solche Unternehmen, dann 2% Wachstum ist eine Verdoppelung, wenn auch für unsere Intuition 2% - ein vernachlässigbarer Wert. Werden Sie sich für einen Rabatt von 2% anstellen? Ich bezweifle.

Wie vermeidet man Fehler? Seien Sie nicht faul, das zweite System bei wichtigen strategischen Aufgaben einzubeziehen. Man muss wirklich Mut haben zu sagen: "Halt, warum glauben wir, dass das genau so ist", auch wenn die Frage wie der Hahn eines mit hoher Geschwindigkeit fliegenden Zuges funktioniert.

Entscheidungen nennen wir oft intuitiv, die wir bedenkenlos treffen, und das ist natürlich überhaupt keine Intuition, sondern einfach unsere Faulheit, noch einmal nachzudenken.

Viele Leute werden sagen, dass es in einem Offline-Geschäft viel weniger Daten für die Analyse gibt, so dass viele Entscheidungen intuitiv getroffen werden müssen. Aber auch hier gibt es viele Einstiegspunkte für die Analyse. Einige davon sind: Kaufdynamik, Markenbekanntheit, Imageindikatoren, Veränderungen der Verbraucherpräferenzen. Darüber hinaus haben moderne Technologien die Kosten solcher Studien drastisch gesenkt und ihre Genauigkeit erhöht. Sie müssen nur nicht faul sein, Daten zu sammeln und zu analysieren.

So kalkulieren viele Werbetreibende aus FMCG das Werbebudget auf Basis des akzeptablen Niveaus in der Kostenstruktur und deren Rentabilität, was logisch ist, gleichzeitig werden aber auch Ziele für das Wachstum von Imagekennzahlen intuitiv „gezeichnet“. Tatsächlich macht es ein einfaches ökonometrisches Modell leicht, Werbekosten und Veränderungen wie etwa spontane Markenbekanntheit zu verknüpfen. Ein solches Modell sagt recht genau voraus, welche Ziele für den Wissenszuwachs realistisch, welche ambitioniert und welche absurd sind. Vor mehr als zehn Jahren, während meiner Tätigkeit bei Starcom, haben wir solche Modelle erfolgreich für anspruchsvolle Kunden entworfen.

Wir gestehen uns also ein, dass die Intuition uns täuscht und bei ernsthaften Entscheidungen nicht anvertraut werden kann. Sie sollten nicht faul sein, sich zu fragen: "Warum habe ich diese Entscheidung getroffen und alle verfügbaren Daten verwendet?"

Ich denke, nach der Lektüre dieses Artikels werden einige empört sein, warum ich das erste Denksystem überhaupt Intuition nenne. Tatsächlich bin ich nicht der einzige, der so denkt. Wir alle nennen Entscheidungen oft intuitiv, die wir ohne Nachdenken treffen, und das ist natürlich überhaupt keine Intuition, sondern einfach unsere Faulheit, noch einmal zu denken. Aber natürlich gibt es auch eine Intuition anderer Art, die uns Geheimnisse offenbart und uns zu Durchbrüchen verhilft. Aber das ist Thema eines separaten Artikels.